Los invasores originarios responden al liderazgo de la junta de vecinos. Problema 2 Inseguridad personal. Problema 4 Deficientes servicios de salud. Paso 2. En el Formato No. En caso contrario faltan o sobran descriptores o el problema es otro. Paso 3. Al contestar estas preguntas, el grupo identifica causas y comienza a interrelacionarlas. Cuando se identifica una causa, ella se transforma, a su vez, en un problema que debe ser explicado.
Formato 2. En ella, los objetivos aparecen bajo la columna VDR, que quiere decir vector de resultados, aludiendo a los resultados del plan. Formato 3. Paso 5. La causa 3 pertenece a otro problema de mayor alcance, y si bien hay que luchar contra ella, requiere de un plan de otro alcance.
Formato 5. Paso 6. El producto de las dos, es la efectividad. El formato que sigue describe la manera en que el grupo de trabajo identifica las acciones y las posibles demandas de acciones. Naturalmente, algunas de estas acciones, tales como la 1, 3. Para ello, la Junta Directiva de los Vecinos ha logrado apoyo del municipio. Paso 7. Formato 7. Acciones y responsables Acciones Responsables 1. Fortalecimiento de la junta de vecinos. Directiva de la junta de vecinos.
Presupuesto El plan debe ser presupuestado para saber su costo y determinar las contribu- ciones que cada parte debe hacer para materializarlo. Por las razones anteriores, el presupuesto distingue entre costo en dinero y costo en aportaciones en trabajo o maquinaria y equipo. Fortalecimiento de la Junta horas de de vecinos. Paso 9. Paso Conviene analizar los fundamentos de las apuestas que representan los resultados alcanzables con las operaciones.
Su objetivo principal, es 3 BSC. Reproducido con adaptaciones de la autora de www. El proceso de desarrollar indicadores operativos para el Cuadro de Mando consigue que los ejecutivos lle- guen a un consenso sobre los productos y servicios que se deben ofrecer a seg- mentos de clientes seleccionados.
Ciertas funciones tienden a dominar las prioridades. Como sea que el Cuadro de Mando es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos con un proyecto de equipo, crea un modelo compartido del negocio al que todos han contribuido. En la figura 4. Desde este ejemplo, es necesario hacer algunas precisiones.
Ver figura 4. Dos indicadores de este proceso se incluyeron en el CMI. He visto con mucha frecuencia que esto sucede. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Sostenimiento: las empresas siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que tengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido.
Cosecha: fase madura del ciclo de vida en que la empresa quiere recolectar las inversiones realizadas en las fases anteriores. Pero ocasionalmente un negocio que se encuentra en fase de cosecha, puede inesperadamente encontrar- se con un objetivo de crecimiento. Los cambios en las leyes de paten- tes, aranceles, monopolios y parafiscales, pueden afectar mucho a las empresas.
Puerta a puerta. Recuadro 5. Incluyen, por ejemplo, proveedores espe- cializados, servicios, infraestructuras de apoyo. Ejemplo5: Tabla 5. Sin embargo como lo aclara David, que una empresa obtenga un promedio ponderado de 3. Use cifras siempre que pueda. En este caso el gran desempleo es una oportu- nidad por el sector al que pertenece la empresa.
El total ponderado de 2. Cada integrante del grupo debe hacer sus propios registros. Es el faro direccionador de largo plazo. Se expresa en la mega estrate- gia o gran estrategia. Esta nace precisamente, para hacer frente a esa demanda.
Tampoco se logran visiones convincentes y llenas de fuerza, que despierten el entusiasmo y el compromiso. Cuadro de mando integral, p. En la tabla 6. Las organizaciones se sostienen por sistemas de creencias que expresan por un tipo de racionalidad que subyace a cada forma de comportamiento organizacional. Statistic as a basis for Policy, en Essays in Economics, p.
Organizaciones complejas, p. La cultura de las organizaciones aparece entonces, como una trama de signifi- cados compartidos y transmitidos socialmente. La empresa competitiva, p. Para comprender el cambio cultural, es necesario mirar las circunstancias que pueden haber dado origen a un cambio en la red de conversaciones, es decir un cambio en el emocionar. Sin cambio en el emocionar y por consiguiente cambio en el actuar , no hay cambio cultural. Figura 6. Tabla 6. Las aplicaciones del enfoque de Maturana, en el campo de las organizaciones, como se puede ver, son innumerables.
Es hora de recuperarlos y recuperarnos. Como objetivos generales, tiene por lo menos tres: su- pervivencia, crecimiento y utilidades. Los objetivos particulares son contingentes e implican metas cifradas. Para David, los objetivos a largo plazo representan los resultados que se espe- ran del seguimiento de ciertas estrategias. Deben ser mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes Las metas son puntos de referencia a alcanzar en el corto plazo, para evaluar los resultados en el mediano y largo plazo.
Supone una forma imaginativa de formular objetivos y una manera de solventar las dificultades que las circunstancias y los otros actores sociales presentan para alcanzarlos. Los recursos deben ser proporcionales al valor de los objetivos, y los objetivos deben ser proporcionales a la magnitud y calidad de los recursos. Por ejemplo, matar para robar unos pocos pesos, implica un recurso desproporcionado al valor del objetivo. La que ejercen los competidores.
La amenaza de posibles sustitutos del producto. La fuerza negociadora de clientes o compradores. El poder de los proveedores o vendedores y, finalmente, 5. Los posibles nuevos competidores. Adicionalmente han de considerarse las barreras para entrar y salir del sector. El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos de confiar en la esca- la o en la experiencia como barreras de ingreso. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo ren- table y el volumen de ventas.
Estrategias intensivas Penetrar el mercado Desarrollar el mercado Desarrollar el producto 3. Permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores o a la competencia respectivamente. Mc Donald, LEE, etc. Antes de lanzar un producto al mercado prueban una y otra vez las posibles respuestas. Pero la probabilidad de fracaso es alta. Favidrios ha crecido con esta estrategia.
Ahora hay un producto para cada uno de sus miem- bros. En algunos casos, la quiebra puede ser una estrategia efectiva para encogerse. La empresa que se declara en quiebra puede eludir el pago de obligaciones importantes y anular los contratos sindicales.
En algu- nos casos resulta mejor dejar de operar que seguir perdiendo. La estrategia siempre implica al menos dos partes. Todo movimiento nuestro tiene una respuesta y contrarrespuestas, como en el esgrima. Este principio crea un balance entre la incertidumbre que sufre y la que crea una estrategia. Esta idea de las trayectorias alternativas debe entender- se referida tanto a los medios como a los objetivos.
La redundancia de trayecto- rias-medios aumenta la probabilidad de llegar al objetivo. En la figura siguiente se observan los cuatro cuadrantes: Figura 6. Seleccione una serie de variables que incluyan la fuerza financiera FF , la ventaja competitiva VC , la estabilidad del ambiente EA y la fuerza de la industria FI.
Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. En la tabla siguiente se presenta un ejemplo de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA.
Fuente: David, F. EA 14 Adaptado de David, F. Para Avianca era muy urgente. Junio de se niega la alianza por romper la ley antimonopolio En Colombia existe el derecho constitucional a la competencia regulada por unas leyes antimonopolio, La superintendencia de Industria y Comercio es la enti- dad encargada de evaluar todas las fusiones a la luz de estas normas.
En ese momento fue recusado por Avianca y Aces. Avianca, por tener una filial en Estados Unidos, Avianca Inc. La flota de Summa se redujo, entonces, de 53 a 37 aviones.
Archivos Aerocivil y Superintendencia de Sociedades. Las metas son puntos de referencia a alcanzar en el corto plazo, para evaluar los resultados en el mediano y largo plazo. Las llamadas estrategias defensivas en este libro son entendidas como contraestrategias, es decir como las acciones a emprender frente a estrategias fallidas.
Estudiemos cada uno de ellos. Figura 7. El IPC resulta importante para todos los que ganan y gastan dinero, por que cuando los precios aumentan, el poder de compra del peso colombiano cae. Y, cuando los precios caen el poder de compra del peso se incrementa. Los activos deben tener la capacidad de producir beneficios, para compensar los cos- tos naturales del producto o servicio y las fuentes de financiamiento. Debilidades en el manejo administrativo de los recursos pueden ser: el creci- miento desmedido en las cuentas por cobrar o el crecimiento de los inventarios.
Ayuda a juzgar la magnitud de los componentes determinando la importancia relativa de los mismos. Tabla 7. La tasa resultante representa la eficiencia del uso del capital para generar valor. El margen opera- cional mide la habilidad de la empresa para generar utilidad operacional dado un nivel de ventas: cuanto se gana operacionalmente por cada peso vendido.
De igual forma, una mayor eficiencia en el nivel de activos no se ve reflejada en un mejor ROA si se deteriora la rentabilidad del negocio. Para incre- mentar el margen operacional es necesario hacer inversiones con el objeto de apalancar el negocio operativamente. Puede compararse con el rendimiento de otras oportunidades dentro o afuera de la em- presa. Es esencial que el usuario examine los resultados con cautela y en conjunto con otros indicadores. Con frecuencia la gerencia dirige todos sus esfuerzos a lograr mayores ingresos o reducir costos.
Mientras la unidad genere ganancias en exceso del rendimien- to requerido sobre las inversiones, debe seguir expandiendo sus operaciones. Cuando se compara el objetivo de maximizar el ROI con el objetivo de maximizar el RI se descubre el peligro potencial de inducir a los gerentes de unidades altamente ren- tables a no invertir en proyectos que deben ser aceptados.
Su meta principal es maximizar flujos de efectivo que resulten de las inversiones hechas en el pasado. Rendimiento de capital social. Factor de utilidad real Costos y gastos presupuestados 8. Son el medio de apreciar la capacidad 3.
Las los activos. Los dos primeros miden el grado de apalancamiento de la empresa, que, en el caso de ser alto, compromete la capacidad de pago a deudores ante choques negativos no esperados. El tercer indicador captura el efecto de los flujos de efectivo necesarios para cumplir con el pago de intereses y que puede dar origen a presiones financieras. Determinantes de Fragilidad en las Empresas Colombianas. Sin embargo, una vez se deteriora alguno de estos dos indicadores la liquidez va co- brando mayor importancia a la hora de determinar fragilidad empresarial.
Variables relevantes en estudios anteriores como edad y valor de mercado de la firma no se incluyeron por su falta de disponibilidad. Los negocios en fase de crecimiento pueden operar con flujos de caja negati- vos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Como se observa en la figura 7. Activos intangibles de estructura externa. De forma general se pueden identificar tres clases: activos de mercado, clien- tela de la empresa y las relaciones y alianzas.
Clientela de la empresa: otro activo intangible muy importante es el capital cliente que implica: la lealtad y fidelidad del cliente, las relaciones interpersonales empleado-cliente.
Cualquier empresa con clientes habituales tiene capital cliente. Para medir la calidad de la clientela se puede valorar el crecimiento en por- centaje de clientes famosos o relevantes que contribuyen a mejorar nuestra ima- gen.
Un reconocido caso empresarial que utiliza un monitor de activos intangibles es el de Celemi, que se observa en el recuadro siguiente. Recuadro 7. Se centra en tres activos intangibles Activos de es- tructura externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas , aceptando los indicadores financieros existentes. Los empleados de Celemi son los que crean esta estructura. Esto es, el ser humano, es ahora el mayor activo de las organizaciones por su capacidad de generar conoci- miento creador de riqueza.
Focus Group. Cree una cultura para actuar de acuerdo con el cliente. Data Ware House-D. Las empresas segmentadas desarrollan la habilidad de centrarse en su cliente de manera permanente, de observarlo de manera deliberada y consistente y de hacer cambios en su comportamiento, en sus estrategias y en sus productos de acuerdo con los cambios que el cliente muestra. Las empresas que poseen esta especie de conciencia en el cliente desarrollan una cultura que les permite migrar sin miedo a diferentes lugares del mercado.
Conocer las necesidades de los clientes 2. Identificar gustos y preferencias 3. Correo directo 4. Visita a los clientes 5. Encuesta por internet 6. La perspectiva del cliente.
Fuente: Kaplan y Norton, op. Es en general, lo que se encuentra como las preferencias de los clientes por cier- tas marcas y servicios. Confianza y seguridad en la compra 2.
Cumplimiento fechas de entrega 3. Honestidad y franqueza del vendedor 4. Flexibilidad para cambio de productos 5. Sensibilidad contractual 6. Calidad del bien o servicio 8. Esta herramienta comienza por detectar las preferen- cias de un usuario y desarrolla un grupo completamente nuevo basado en la tesis de preferencias de usuarios similares. Recuadro 8. Las gaseosas, los refrescos, los postres y hasta la cerveza entraron en esta onda y los resultados han sido sor- prendentes.
En el numeral 9. Figura 9. Parte de su desarrollo ha sido presionado por la necesidad de los grandes productores, almacenes de cadena y mayoristas de disminuir inventarios, capacidad instalada, empleados y sobrecostos; pero, ante todo, ofrecerles a sus clientes el mejor pro- ducto, en la calidad y precio que lo desean.
Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de estas actividades se debe considerar al factor tiempo. Una vez hecho esto, es necesario optimizar los proce- sos y efectuar las mediciones previstas. Es necesario eliminar feudos y divisiones, trabajar en un esquema horizontal, en el que todos deben responder. Para lograr esto, se debe cambiar el statu quo de muchas organizaciones, desprenderse de patriarcas, de cargos fami- liares y de amigos, y traer a la gente con el know how y la actitud que se requiere.
El segundo paso, es definir las actividades y procesos que influyen de manera positiva en los indicadores. En el mercado hay infinidad de productos y servicios. Se busca mejorar todo el sistema: maximizar las ventas, minimizar los inventarios y optimizar el capital de trabajo.
Antes, todo el mineral se enviaba a Rotterdam, donde se descargaba y guar- daba, para luego repetir el proceso que les permitiera llevar el pro- ducto al comprador final. Por estar en la sociedad y saber con suficiente tiempo los requeri- mientos de sus clientes, han podido maximizar el uso y los costos navieros.
Para los productos tangibles supone almacenamiento, manejo de materiales, transporte, etc. Johnson y Scholes, La mezcla de mercadeo Para hacer mercadeo se desarrollaron cuatro herramientas. El precio Es la cantidad de dinero que es necesario para adquirir o cambiar un bien o servicio. Costos totales: suma de los costos fijos y variables.
La respuesta a esta pregunta le permite continuar o aban- donar el proyecto. De su capacidad de cumplir con las expectativas del consumidor. Para esto existe la publicidad. Es un tomar conciencia de la existencia del producto.
Posicionamiento es el lugar que ocupa la empresa en la mente del consu- midor. Un buen posicionamiento le permite a la empresa liderar mercados e intentar buenas cosas. Un producto o servicio que cumpla excelentemente con los requerimientos del consumidor y que se encuentre bien comunicado es un produc- to o servicio seguramente bien posicionado.
Es una marca con personalidad. Los objetivos deben ser mensurables. V, cine, radio, revistas, prensa, vallas, material impreso revistas, plegables, folletos, afiches, etc. Para generar noticias sobre diferentes aspectos. La respuesta es que muy pocas.
Los motivos son dispares. El sitio web ha de tener contenidos interesantes gratuitos para los potenciales usuarios. Un proyecto ambicioso requiere de recursos tras su lanzamiento. Piense en sus usuarios. Por ello, unas fotos del equipo, un mensaje del presidente, fotos de las personas en el orga- nigrama, etc. Si es necesario, se pueden emplear enlaces para ampliar los conceptos. Indique las instituciones Gubernamentales que le han dado apoyo: 1. Download Free PDF.
Edgar Tuy. Download PDF. A short summary of this paper. Es decir, que permitan a sus responsables evaluar acciones emprendidas y rectificar errores cometidos. La inexistencia de marco normativo pude crear situaciones de conflicto. Hay sin embargo una serie de dificultades asociadas a los marcos normativos o valorativos.
Pero fundamentalmente tiene variables. Desarrollo institucional 2. Principales etapas de desarrollo 2. Participantes, expectativas, naturaleza de los problemas afrontados, etc. Contexto organizacional 3. Contexto mediato 3. Factores culturales 3. Elementos extrasocietales intervinientes 3.
Contexto inmediato 3. Universidades 3. Vinculaciones e intercambios con el contexto 3. Condicionamientos y rigideces existentes 4. Estrategia organizacional 4. Objetivos oficiales y operativos 4. Disciplinas principales y contribuyentes 4. Modelo de crecimiento institucional.
Actividades que se desarrollan 5. Tipo de actividades. Importancia relativa. Orientaciones 5. Programas y proyectos. Recursos humanos. Estructura de edades, sexos, antiguedad. Carencias 6. Relaciones entre distintos tipos investigadores, becarios, personal de apoyo, administrativos. Conflictos 6. Recursos financieros 6. Distintas fuentes de financiamiento 6.
Recursos de infraestructura 6. Carencias o estrangulamientos 6. Equipamiento 6. Existencias de equipamiento instrumental, biblioteca, lab. Uso de otros equipos.
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